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●覚悟をもっての再構築

――　日本のような農耕民族型の湿っぽい組織を転換するときのエネルギーは、大変なものがありますね。デュポンのように、「手がけるのは３分野だけ」というような組織改革は、日本では非常にやりにくいですよね。

小林　やりにくいです。

――　その中でずっとやってこられたのはすごいですね。

小林　いや、いや。今でもいろいろと言う人は多いですからね。要は、儲けることよりも、「まず会社にいる存在そのものを大切にしてください」というようなことを言うわけではないですか。「俺を殺す気か。俺は今までの歴史をこの会社を残したい」という老人もいれば、若い人は若い人で、「この会社に入って、少しうまくいかないからといって、私もすぐクビですか？」と、強烈な目が訴えてきますからね。

　そういう中で、「いや、違う。儲からなければ駄目だ」という形でやるのは、それなりの覚悟がいりますね。

●グローバル社会を戦い抜いていくための生命科学研究所クローズ

　今から振り返れば、２００７年に僕が社長になって、２００８年３月に「三菱化学生命科学研究所をクローズする」と言ったことがあったのです。この研究所は、もう３８年ぐらいやってきて当社の象徴的な研究所でした。大学教授を１００人以上、１５０人は出していましたし、当時は毎年３０～４０億を使ってやってきたのです。

　ですが、累積すれば１０００億以上使って、はっきり言ってアプリケーションは何も出きていなかったのです。ステータスというか、いわゆる民間企業のベーシックリサーチをやるという意味で、４０年ほど前から「ライフサイエンス」という言葉を掲げて、それを非常に精神的なバックグラウンドのようなものにしていました。

　しかし、理化学研究所なり産業技術総合研究所が毎年５００億から１０００億のお金を使ってやっており、世界では５０００億ぐらい使ったライフサイエンスの研究所もある中で、やはりこれはどう見ても中途半端でした。この慈善事業のような、相撲取りを後援するタニマチのような世界をいつまでもやるのか？　と考えました。「立派に儲かっているならいいけれども、大して儲かっていないのに」というような思いが強くなってきたのです。

　社員として２００数十名の研究者がいたのですが、研究所の講堂に集めて「これでクローズする」と言ったときは、やはり怨嗟（え...