●日本の「稼ぐ力」の創出は、経済の主役である民間企業の収益力向上がカギ
今、経済産業省の中に〝日本の「稼ぐ力」創出研究会〟が発足していまして、私はその座長を仰せつかっています。
この「稼ぐ力」という言葉は、政府の成長戦略の中でも使われていますので、ご存知の方も多いと思いますが、結局、日本の企業が高い利益を上げていかない限りは、長期的な日本の持続的成長はなかなか望めないのです。政府は現在、アベノミクスの中で、第一の矢、第二の矢、そして成長戦略という第三の矢を推進していますが、所詮、経済の主役は民間企業であり、民間経済、特に企業が積極的に動かなければいけません。つまり、もっと高い賃金を払って、イノベーションを進め、投資を進めるためには、やはり根本のところで日本の企業が高いリターンを上げなければいけないということだろうと思います。ただ、残念ながら、ご案内のように、日本の企業は売上高利益率でも、あるいは株価収益率でも、欧米の対応する企業に比べて極めてパフォーマンスがよくありません。これをどのようにしていくかということが問われていると思います。
経産省の〝日本の「稼ぐ力」創出研究会〟の中では、「企業にどうやってもっと利益を上げてもらうか」ということが詳しく議論されていますが、利益を上げてもらうということは、もっと詳しく言えば、「どれだけ高い資本収益性を生み出してもらうか」「どれだけ高い労働生産性をつくり出していくか」ということになります。
●ジーメンスは利益率６パーセントに満たない半導体部門を売却して収益性を高めた
そして、このことは、グローバルに競争しているような大手企業と、例えば病院やバス会社、地元の小売業、サービス業などローカルで活動している企業とでは、分けて議論する必要があると思います。ローカル企業については、今日は少し横に置いて、グローバルな企業について、どんな議論が実際に行われているかということを、少し紹介させていただきたいと思います。
具体的な非常に面白い一つの例としてよく取り上げられるのは、重電の分野です。この分野では、東芝、日立、あるいは三菱重工といった、日本の中ではそれなりに重要で大きな企業がありますが、海外では、欧州にジーメンスという会社がありますし、アメリカにＧＥという会社があります。残念なのですが、ＧＥやジーメンスに比べて、日本の大手重電各社の利益率はあまり高くありません。
「なぜだろうか？」ということが当然議論になるのですが、いろいろな人の話を聞いてみると、このジーメンスという会社の存在は非常に面白いと思います。今日は記憶で申し上げているので、数字はあまり正確ではありませんが、１９９０年代くらいまでは、ジーメンスの収益率が必ずしも高くない時期も結構あったようです。ところが、２０００年を越えたあたりから、ジーメンスの収益率が非常に高くなってきて、ある意味では、アメリカのＧＥと結構いい勝負をできるような高い収益率になりました。
そこで、ジーメンスで何が起こったのかということを、当然調べる必要があります。一つ象徴的なことを申し上げると、２０００年前後だろうと思いますが、ジーメンスは、実は虎の子の半導体部門を全部売却したのです。売却した相手はＫＫＲ（コールバーグ・クラビス・ロバーツ）という、かつてＲＪＲナビスコを買収した大変有名なアメリカのいわゆるファンドですが、ここに半導体部門を全部売ってしまいました。その理由は何なのかというと、結局、グローバルな世界で本格的に競争をするためには、やはり「選択と集中」が問われるのです。つまり、中途半端なビジネスをたくさん持っていても勝てないですから、自分の企業はどこにウェイトを置くのかを考えなければなりません。おそらくジーメンスはそのときの判断で、半導体よりは重電、つまり発電機や、あるいは送電網のような重電と、それからもう一つは医療機器に重点を置くために、半導体部門はあえてＫＫＲに売ってしまったということだろうと思います。結果的に見ると、それがジーメンスの収益率を非常に高く上げていったのです。
ちなみに余談ですが、ジーメンスから半導体部門を買収したＫＫＲはその後どのようにしたのかというと、半導体部門を経営する母体として、今度はそちらの競争力を高める方向に動いていったのです。皮肉なことですが、それから１０年以上経って、日本の電力システム改革でスマートメーターが非常に重要になり、それが広がってきたときに、日本の東芝が、ランディス・ギアというグローバルに非常に競争力のあるスマートメーターの企業を買収しました。このランディス・ギアという企業が、実はＫＫＲがジーメンスから買収した半導体部門の一つであり、まわりまわって今は東芝に戻ってきたのです。
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