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●買収に必要なシグネチャ・プロセス

神藏　欧米のＭ＆Ａは非常に難しくて、特にオペレーションレベルになると日本人が入っていっても、アメリカ人経営者を立てながらやらないと、うまく行きません。任天堂の米国法人も、任天堂（元社長の山内溥さん）の娘婿の荒川實さんがやった会社ではあるけれども、中的にはハワード・リンカーンの会社だという態度をとった。一時期まで任天堂は日本の会社ではなく、アメリカの会社だと全員が思っていました。似たやり方かもしれません。

谷口　確かにそうですね。買収した後で、「ビジネスモデルがまずい」という中で、ハイボールを広めたい、市場を広げたいというとき、ビジネスモデルを変えるために始めたのがサントリー大学だったと思うのです。ケンタッキー州の蒸留所などからビームの人たちを集め、お酒をつくっている人から、サントリーの創業精神みたいなものを学んでもらう。やはりそれをしないと、わからないと思います。ただ「やってみなはれ」と言われただけで、価値観としてきちんと理解していなければ、やれないはずです。そうした歴史やレガシーを理解するところから始めたのです。

　ネスレもＭ＆Ａをうまくやってきた企業で、やはり買収したら3カ月以内にスイスのヴヴェイにある本社に呼ぶそうです。そこでネスレの歴史やレガシーみたいなものを伝える。

　それは、ダイナミック・ケイパビリティという話でいえば、シグネチャ・プロセスと呼んでいます。シグネチャ、つまり署名や看板のいう意味です。看板メニューは、シグネチャ・ディッシュといった話になってくるわけで、その企業ならではのものです。

　サントリーなら鳥井さんがいて、佐治さんがいて、という中で生まれてきたカルチャーをわからせる。それを知ったうえで行動させる。だから新浪社長も、佐治会長とマンツーマンで話をする時間を取ることで、まずは業界や会社の歴史を理解したと、そんな話をされていました。それをトップで終わらせず、現場にもきちんと浸透させる。これが大事なのだと思います。

神藏　サントリーの山崎蒸留所の部隊を投入して、ジムビームをハイボールにする飲み方を提唱したり、業務用の営業部隊として、さして英語をしゃべれない人たちを投入したりして店舗営業をさせる。飲食店を回らせる。その様子を見せる。自分たちの持っている強みをどういうかたちでケンタッキーに持...