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成功するためには「家畜」ではなく「猛獣」であれ

海外M&A成功の条件(1)サントリーのビーム買収に学ぶ

情報・テキスト
「M&A」は、「M&Aでいい企業を手に入れたから成功」などということは、けっしてない。むしろ、M&Aをしたあとにこそ、見せ場が訪れる。いかに、買収先企業の価値を高めることができるか、である。だが、日本企業はとりわけ海外企業のM&Aで失敗する事例が多い。高値でつかまされて、安値で売らざるをえなくなるのである。どうすれば成功できるのか。その詳細なヒントを、サントリーのビーム買収の事例から学ぶ(全5話中第1話)
※インタビュアー:神藏孝之(10MTVオピニオン論説主幹)
時間:10:50
収録日:2019/07/02
追加日:2019/09/10
キーワード:
≪全文≫

●新浪剛志社長の交渉術


神藏 先生、今日はよろしくお願い致します。

谷口 よろしくお願いします。

神藏 日本の企業がM&Aをすると、先生の調べでは成功率は5%ぐらいしかありません。なかなかうまく行かないですね。これは何によるのでしょう。

谷口 企業買収するにあたってのプロセスがあります。まず識別して、M&Aが本当にいいのかを選択しなければならない。市場で取引してもいいわけですし、あるいはアライアンス(提携・協力)してもいい。それをあえてM&Aするのは、そちらを選択する必要があるからです。

 M&Aをやるにあたり、事前にどんな企業かはもちろん、ほかのライバル企業や同業他社なども見ながら、資源を得るにはどこが一番いいかを識別することが重要です。これはデューディリジェンス(適正評価手続き)の一つですが、同時にその企業の価値を評価することでもあり、それをしっかりバリュエーション(評価)ができるかという問題もあります。交渉するにあたって、事前にこれらのプロセスをきちんとやる必要があります。

 よく日本では「M&A戦略は時間を買う戦略」と言われます。確かに買収先が持つほどの資源を育てるのは非常に難しいでしょう。ただし育成は、その後も続きます。結局のところPMI、つまりポスト・マージャー・インテグレーション(M&A成立後の統合プロセス)がうまく行っていないケースが多いように思います。

 時間を買う戦略として、「M&Aでいい企業を手に入れた。これで終わりだ。うまく行った」というのではなく、それから後がおそらく見せ場であるはずなのに、それがうまくできていない。その後もお金を投資する必要があるのに、できなかったとか。そういうところがあるのかもしれません。

神藏 私がインタビューさせていただいた(サントリーの)新浪剛史社長は「そもそもデューデリ(調査)して、バリューをわかって買おうと思ったら、当然、高く買わざるをえない」といった言い方をされていました。その部分はある程度、仕方ないという感じでしょうか。

谷口 M&Aのときは「勝者の呪い」とか「勝者の災い」といわれる話があり、どうしても高づかみしてしまう傾向があります。日本の企業を見ていても、日本企業を買う場合と海外企業を買う場合を比べると、どうしても海外企業を買う場合のほうがプレミアムを付けがちになります。だから高い価格で支払って手に入れるという傾向があるように思います。

神藏 その後、統合していく過程で、先生がキーワードとして「猛獣と家畜」という言い方をされていましたが、非常にわかりやすく感じました。

谷口 組織の90%ぐらいは、ルーティンを回してくれる人が必要です。ただし10%はルールなどに従わず、何か新しいことを、ごちゃごちゃやるような人材が欲しい。そうした話の中で「猛獣と家畜」といった話になったのですが、猛獣といえる人は今の時代、非常に少ないように思います。

 神藏さまの新浪社長へのインタビューを拝見したとき、新浪社長は猛獣だと感じました。やはり普通ではありません。交渉プロセスを見ると、事前に自分の人脈を使っていろいろ調べています。

 事前のそういう細かい作業は、普通の経営者はできないと思うのです。でも新浪社長は、そういう人脈を築いておられた。三菱商事やローソンはもちろん、ハーバードビジネススクールにも行かれています。そのときのネットワークを使ったといったことを、おっしゃっていたと思います。

 こういう情報は、なかなか得られません。でも、それを得たうえで交渉していく。交渉しながらも、普通の日本の経営者は、たぶんおとなしい。サラリーマン経営者ですし。だけど、新浪社長は違って、「お前の会社だ、買え」というようなことを言った。ケンカですよね。ほとんど恫喝(どうかつ)です。

神藏 「MBO(経営陣による株式の買取り)しろ」と、恫喝ですよね。

谷口 ええ。「ガバナンスの制度がなくて、僕らがオーナーとしての意見が言えないじゃないか」。それ自体がおかしいわけですが、それを最終的に交渉して飲ませていく。あの一連のプロセスは、まさに猛獣だと私は思いました。

神藏 ビームを買ったあと、新浪さんが社長としてサントリーに入ってこられて、すでに(ビームの)マット・シャトックCEOはすごく有利な契約を持っていたわけですよね。それをひっくり返す技。普通だと、もうそこで「誰かやってよ」という感じで自分でやらないのですが、自分で入っていく。しかもある種、2年がかりでものすごく綿密に組んだ闘争です。

 彼が最初にビームの本社に挨拶に行ったとき、オフィス・トリップでもしてくれるのかと思ったら、マットCEOと話をして、それでおしまい。「はい、お帰りください」という感じのところからスタートして、それをひっ...
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