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●短期と長期、二本立ての評価制度が必要

　最後に、人的資本の中で非常に重要なのが、人事評価制度（という話）です。当たり前のことをやられている方もいらっしゃるかもしれませんが、意外と人事評価という制度は正解がないのです。その会社、その環境、置かれた状況の中で、どんどん形を変えなければいけない。これがまずベースとしてあると思います。

　大きく分けて人事評価には「短期評価」と、その人間が持っている本来の資質をどれだけ生かしているかという部分での「長期人材育成を踏まえた制度設計」が必要で、「二本立ての評価制度」が必要だと私は思います。

　つまり単年度、主に1年を考えたときに、どれだけすごいヒットを出したのか、どれだけ貢献することをやったのかという、短期での評価。もう1つは、その人間が持っている資質、あるいはそこからどれだけ成長しているのかという、3年ぐらいを考えた中での評価。

　これを単純に分かりやすくいえば、短期評価は賞与、ボーナスでいいと思います。そして長期人材評価が（基本）給与制度。どちらももちろん、上昇もあれば降格もあります。ただし「給与の1年の降格」は、次の3年にその人が花が咲くならば、やるべきではないと思います。

　そのように人事評価制度を二本立てで考えていく。それがその人の成長と、企業成長に合っているやり方ではないかと思います。

　「置かれた処で咲きなさい！」ということで、よくありますよね、「今回の人事で、俺はこんなところに来るつもりはなかった」と。このとき自分がやりたいことと他人、主に会社がその人に求めることの違いの認識をちゃんと説明するなり、会社対個人、人事対その社員でコミュニケーションを取って、その違いの認識を埋め合わせていくのは、組織上すごく大切なことです。

　私の経験から言っても、30代中盤ぐらいから40歳前後、40代中盤ぐらいまでの10年間が、特にここに陥りやすいのです。なぜかというと、30代中盤ぐらいまでは自分の感性がユーザーの感性に合致している時代です。エンタメなどは特にそうです。

　20代から30歳前後は、自分が「この音楽はいけるよね」「この企画はいけるよね」と思ったものが、ユーザーの感性と合致してヒットを生む。これが30代後半ぐらいから、ずれてくるのです。

　そこからマネジメントをやれる...