●「宮大工システム」を変えなくてはならない
これまで欧米企業との対比で、日本企業の課題を具体的に考えてきました。そもそも企業の課題とは個々に固有のものであり、一般解、共通の答えは存在しません。しかし、あえて課題を普遍化するために、今回は平均値で考えた日本企業の課題と解決策をお話ししたいと思います。
まずは課題ですが、一つ目にお話ししたいのは、「宮大工システム」のことです。多くの日本企業は、ミドル層が頑張り、トップの親分がミドル層を支援する体制をとり、全社一丸となって時に飲んで語り合いながら進んできました。このようなかつての宮大工のような仕組みがこれまでの成功要因だったと思います。
しかし、これは日本人の以心伝心を前提にしたシステムです。日本国内だけで良いものを作っていく仕組みとしては、宮大工システムは今も機能すると思うのですが、世界に出て行き、グローバルでものを作り、サービスを提供していかなければならない場合、宮大工システムでは独りよがりになってしまい、日本企業はガラパゴス化していると言われてしまいます。グローバルではどうしても宮大工システムを変えていかなくてはなりません。
一方で、内在的な要因を考えても、宮大工システムを変えていく必要があります。例えば、社員旅行、運動会、寮といった以心伝心を育む仕組みが日本社会の中からなくなっています。結果的に、体育会系出身者は今もそれなりに宮大工システムの中でやっていけるよう鍛えられていると思いますが、それ以外の人は、なかなか以心伝心の仕組みの中でやっていくのが難しくなってきています。そのような私たち自身の変質の問題もあります。
●今の日本企業には、知足安分に陥る危険性がある
次に、今の日本企業には、知足安分に陥る危険性があると思います。日本には、伝統的に環境に合わせて「足るを知る文化」があります。それでもかつては皆が貧しかったですから、とにかく豊かになりたいと上昇志向で頑張ってきたのですが、全体的にある程度豊かになった今では、さらに頑張って得ようというより、どうしても現在の繁栄を維持したいという姿勢になってしまいます。企業は本来、一丸となって成長して成果を分かち合うのが目的ですが、いつの間にかその究極の目的を忘れ、経営陣や社員の人生や収入などがそれなりに満たされればよいと考えてしまうのです。ある程度出世をするといったような、本来手段であったはずのことが、むしろ目的になってしまう危険性があるわけです。
一番顕著な例は、親会社の重要な米びつとして儲かる子会社をつくろうとする、あるいは儲かる子会社を手放さない姿勢です。そのような行動様式が企業経営者や企業文化の中に生まれているのなら、それは本当に資本主義の企業として正しい行為なのか、一度振り返ってみる必要があるのではないかと思います。
●組織の能力を超えた無謀な挑戦をする傾向がある
それから、一部の日本企業には、組織の能力を超えた無謀な挑戦をしてしまう傾向があります。顕著な例は、クロスボーダーＭ＆Ａです。投資銀行は企業の売買がビジネスですから、ビジネスの回転率を上げるために、できるだけ速く意思決定してくれるほうがありがたいのです。その点、日本の企業は概して意思決定に時間がかかります。また、多くの企業に売買の経験がないか、あっても小さな規模の売買しか経験していないので、売買の能力そのものが未熟です。そのため、投資銀行から良いディールをなかなか回してもらえないのが現実です。最後まで売れ残ったディールばかり紹介されるのです。
さらに、実は時々悪いことを考える投資銀行があり、できるだけ高く売りつけてやろうとか、日本企業なら多少欠陥のある会社でも見抜けないで買うのではないかと考えて、条件の悪いＭ＆Ａディールを持ってくる場合があります。
欧米企業の場合、コーポレートディベロップメントというＭ＆Ａに特化した部門があり、その分野に通じた人が取締役会から独立した形をとって、ディールを実際に見て売買の判断をします。しかし、始末が悪いことに、日本の場合はコーポレートディベロップメント部門がなく、経営企画などがＭ＆Ａを担当することが多いのです。しかし、経営企画部長や経営企画役員には、社長の後継者のような人が多いわけです。投資銀行が上手に説得して、社長をその気にさせたディールを止めるだけの力が、彼らにあるでしょうか。自分の出世を棒に振るリスクをとって、このディールは止めたほうがよいと言えるほどガッツのある人は少ないのではないかと思います。
結果的に、残りもののディールや欠陥のあるディールを社長が決断してしまうのです。そのようなグローバルＭ＆Ａディールで大きな損失を被った企業が、一体いくつあるのでしょうか。最近も、あ...
