●「高知だけ金をください」ではなく「ラガー苦戦地域対策」にする
―― 今のお話の中でも、いくつかのレイヤーというか、企業における職制というか職階の層によって、いろいろな違いが出てくるのだろうと思います。たとえば、社長がそう決意すれば、下が言うことを聞かないという問題はあるにしても、徹底することはできるかもしれない。部長がそのように思ったら、自分の部の中で、それをどのように実現していくか考えることができるかもしれない。田村先生の場合、最初にやられたのは支店長という立場でした。
逆に、個人で「自分はそのような行き方をしたい」と思ったとき、普通の会社では上司から「そんなくだらないことをいっていないで数字をやれよ」などと言われると思います。では組織をどう変えるのか。
田村先生も支店長のときに全てができるわけではなく、本社との関係性もあります。「こう思ったら、できる」というわけではなく、いろいろな障害があり、「自分の立場だとここまではできるけど、これはできない」といったことがあると思います。そういうなかで、なお「幸せに仕事をする」というのは、どういうことでしょう。
田村 やっているうちに、いろいろ見えてきますよね。まず直面するのが、本社との対立が出てきてしまうのです。商品は本社でつくりますから「こういう商品じゃダメだから、こういうふうにしてくれ」といったところで、すべての権限は本社にあります。でも「このままだと高知の人は幸せにならない」という確信がある 。全部ではなく、そんな大事な局面があるのです。
そうすると本社に意思決定してもらうしかない。これが「ミッション」になったのです。これは「高知の人を幸せにする」と決めたからです。
そうすると、本社とこちらでは立場が違うし、持っている情報が違います。だいたい社内の意見の対立をよく見ていると、「持っている情報量が違う」ということは結構あります。
「情報量をそろえる」という作業は、こちらがやるしかない 。そこはわりと、こまめにやっていました。「現場はこういうふうになっている。だからこういうふうにやったら、うまくいく」と。
ここで「高知、高知」とばかり言うと、「なんだ高知は」となるので、「これは根本的な問題だから、こうやるとうまくいく」などと話して、本社とはよくキャッチボールしていました。
すると非...
