●マニュアル化できなかった高知支店の成功
―― それをどうすると好循環と言うか、いい流れができてくるのでしょう。
田村 「自分は自分、他者は他者」ですから、「これまでの自分にとらわれない」ことになったのです。そのためには、自分の利益を超える（ことが必要ですが）、自分の利益を超える存在というのは、企業の（キリンビールの）「使命」なのです。１本でも飲んでもらう。そして、おいしいビールをつくる。お客さんを幸せにする。日本人を幸せにする。
これは自分の利益ではない。自分さえ得すればいいというものではない。その上の概念で、これは絶対的なものです。
そこに向かうようになったら、それまでの自分が切り離された感じになりました。「自分の利益にとらわれる自分」がなくなり、とらわれるのはその上の概念、「会社の使命を果たしていく」なのです。
そうすると劇的にお客さんとの関係が変わります。お客様からすると、これまでは自分の都合で言ってくるキリンのセールスだったものが、変わった。今度は自分たちのことも飲み屋さんのこともお客さんのことも考えて、その人たちを幸せにするセールスになってしまうわけです。これもう決定的に変わります。社外との関係が。
社内も変わります。隣りに座っている人間が自分の成績だけ考えていれば、別に共感もしないし、どうってことはない。ときには足を引っ張ってやろうと思う人がいるかもしれない。ところが隣りに座っているセールスが、純粋にお客さんの幸せを目指してやっている。それは、やはり「すごい」となるのです。
だから途中からみんな「あいつはすごい。ああいうふうになりたい」とリスペクトしだした。それまでは結構、悪口をよく言っていたのですが、「やはりすごい」と。そうなると実績も上がってくるのです。
そこから「お客さんに喜んでもらうことだけをやろう」となった。キリンビールの経営理念として、これが昔あった。「それをもう一度、自分たち高知でやろう」とやっているわけですから、お客さんも喜んでくれます。
もちろん１カ月や２カ月では、全くダメです。それまでの信用関係がありますから。でも、やっているうちに、１年ぐらいすると実績が上がってくる。それを見てチームが「これがいいんだ。自分たちもやろう」「目標数を達成するのが仕事じゃないんだ」と。
目標はいろいろ来るの...
