●ガバナンスの確立に向けて激しくやり合う
新浪 私がサントリーの社長になったのは2014年10月ですが、翌年1月から3カ月間かけて、まずこの会社が誰のものなのかをマットCEOに問いました。「私たちサントリーのものですよね」と尋ねると、彼は「そうだ」と答えました。「でも、監査委員会などがなくなりました。そうするとガバナンスがありません。あなたに任されたと、あなたから伺いましたが、では、この会社はあなたのものですか？」と聞くと、「いやいや、株主は偉大である」と言います。「だけど、株主がものを言うためには、監査委員会などの組織が必要ですよね」と尋ねると、「いやいや、これは約束したものであって、私が全部やります」と言うのです。
それに対して、「『それは困る。「やはりこれだけのお金を支払ってガバナンス統治ができないということは、まずい』と言ったら、あなたはどうするのですか？」と問うと、彼は「うーん」と悩んでしまったので、「いや、簡単です。あなたが買えばよいのです。私たちもある程度のプレミアムを付けて売りたい」と伝えました。彼が非常に強いリーダーシップを持って、彼自身がやろうと思えばやれるような会社になっていたので、もうここは1つの大きな山だと思い、激しくやり合ったのです。
その後、何度も行って、「将来、このようにしていこう」などと、いろいろな話をしました。最後、彼は折れて、4月になる前に「分かりました。やりましょう」という回答をもらいました。そして、4月以降、各種委員会を立ち上げることにしたのです。
この件に関しては、私のハーバードの時の友人にも相談し、皆、いろいろと教えてくれました。ある友人からは、「タック、あなたはアメリカで経営を勉強したのだから、アメリカ人になりなさい」「あなたの言ったようなことは、アメリカでは当たり前だ。日本の企業はなめられている」と言われました。その人は買収にも携わる人ですが、「申し訳ないが、日本の経営者はろくでもない人が多く、今は尊敬できる人がいない」と言うのです。つまり、自分たちが巻き上げるのです。「申し訳ないけれど、買ったらどうせ手放すから、そこでそれを転売する。これが基本だ」「日本の会社は大変おいしい獲物だ」とも言われました。
神藏 MCAレコードやコロンビア映画の時代から、そうなってしまっているわけですね。
新浪 そういう意味では、彼は「転がして、そこで自分たちにとって大変いい獲物になる」と言っていました。「日本の企業には大型の案件をやってもらうのが一番いい。小型になると自分たちでマネージできるが、大型はできないので。またクロスボーダーM&A（国境を越えて行うM&A）は大の苦手だが、お金はたくさんあるからやりたがっている」とも言われました。言われた通りにやってしまったのですね。
ですから、これは本当に感謝していますが、私の非常に仲のいい人たちが皆、相談に乗ってくれました。「これでいいのか」「あなたのやっていることはアメリカでは当たり前だ」と、助けてくれたのです。
神藏 やはり新浪さんのハーバード時代の仲間の存在は大きいですね。
●2年半かけてダウンタウンに本社を移転
新浪 はい。そして、次に出した指示が、本社をディアフィールドから50マイル離れたダウンタウンに移転しなさいというものでした。なぜかというと、お客さまはダウンタウンのバーで飲んでいますが、社員はそのような場に行くことはなく、ディアフィールドには車で来て、車で自宅に帰っていたからです。これが2年半かかりました。
神藏 50マイル移動させるのに2年半ですか。
新浪 いわゆるお客さまとのタッチポイント（接点）に本社がないのは、ビームサントリーだけだったのです。ですから、ビジネスモデルを変えなければいけなかったのです。もう一度、プレミアミゼーションといって、質のところも工場を良くしたり、モチベーションも上げて、設備もしっかりしたり、そして売る現場にもストーリーがちゃんとあるようにする。そのためには、ビーム家のマスターディスティラーであるフレッド・ノア氏を、アンバサダーではなくストーリーテラーに変えなければならないと考えました。やはり彼らにストーリーを語ってもらわなければ駄目であり、「もっと使いなさい」と指示しました。
ただ、おそらく2年ぐらいたった時から、彼も「これはもう駄目だな」と思ったのか、どこかで目覚めて、言われたことをしっかりやるようになりました。そうやって切り替えたら、非常にマインドのいい人でした。
しかし、根っこの文化を変えるところには、当初はものすごく抵抗されました。例えば100億円のブランドインベストメントを決定したら、彼は必ずそれを80億円ぐらいにして、必ず20億円ぐらいの利益を出して、10ぐらいのブランドの利益を出し...
