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リーダーに求められる「教養」と「率先垂範」

サントリー流「海外M&A」成功術(7)経営者に必要なもの

情報・テキスト
いま日本企業も積極的に世界に乗り出し、海外の企業と国境を越えた統合を行うことも多くなった。欧米流の経営手法との摩擦が起きることもしばしばだ。日本企業の経営も、大きく変貌を遂げている。この状況は、「私は外資にいたことがない」と語る新浪剛史氏の目に、どのように映るのか。また、リーダーのあるべき姿、磨くべきリベラルアーツ、持つべき人脈とはどのようなものか。(全7話中第7話)
※インタビュアー:神藏孝之10MTVオピニオン論説主幹)
時間:12:28
収録日:2019/03/25
追加日:2019/08/15
キーワード:
≪全文≫

●外部人材を入れる手法は副作用もある


神藏 新浪さんのようなプロ経営者の人は、日本では藤森義明さんや魚谷雅彦さんなど、極めて少ないですよね。

新浪 でも、あの方々は外資におられたので、テンプレートをお持ちでした。クリアカットに、1つの物事の考え方を分かりやすく持っていたのです。しかし、私は外資にいたことがないから、そういうことが分からないのです。

神藏 藤森さんはGEにいました。

新浪 彼はGEのやり方をLIXILに持ってきて、人もGEからどんどん入れました。資生堂の魚谷さんもコカ・コーラのやり方を取り入れていきましたよね。でも、サントリーには、そういうことが適用できないのです。サントリーでは、もう状況に合わせて対応するしかありませんでした。私は、そういう外資で仕事をした経験がないので分からないのです。ですから、私の場合は、「日本流の最たるサントリーという経営の中で、グローバルといかにアウフヘーベンするか」ということが、常に課題なのです。

神藏 そうですね。GEのチーム藤森が、そのままごそっとLIXILに移っていきましたよね。

新浪 魚谷さんの資生堂も、今度のCFOはフランス人ですよね。この辺りも、外からの人材が中心にいます。あれは欧米流としては正しいのです。新しい社長が来たら、新しいキャビネットになります。でも、サントリーにそれは向かないのです。新しい人が来ても、サントリーの中における功がなければ、誰も尊敬しませんし、付いてこないのです。私にとっては、佐治信忠会長と二人三脚で一緒にやっているということがすごく重要です。もう5年も役にいますから、この人は何者かということも分かってくれていると思いますし、そんなに悪い人ではないとは思ってくれているとは思うのですが。ただ、やはりグローバライゼーションをもっと加速するのであれば、外からもっと連れてこなければいけません。でも、それをやるとアレルギーになるのです。他社さんは、そういうものを是としたと思うのです。それは急いでやるなら、正しいと思います。でも急いでやると劇薬ですから、副作用も出るのです。

 武田薬品工業も、中国というすごくいい市場を持っていますが、これからはおそらくプロパーをどう生かしていくかということにも、力を入れられると思います。私たちも、つらい目にも遭わせながら、プロパーをいかに困難の中で成長させるかということは、時間がかかるのです。


●大型買収は社長自らが行うべき


新浪 買収も規模が大きくなると、さまざまなことが絡みますし、社長だけではなくいろいろな人が絡んできます。でも社長やCEOが行ってやらなければ駄目なのです。それはメッセージとして、1つの教訓として、いい意味で私も、やはり自分でやるということが重要だと思います。「うるさい、黙っていろ。私が行くんだ」と、こういうことはやらなければいけません。しかし、そうすると、下が心配したりします。ですから、上も全部分かったうえで行かなければいけないのです。

神藏 考えてみると、日本の大企業の経営者は、今まで結構、楽をしてきました。自分があまりやらなくても、下に優秀な人がいて勝手にやってくれる。しかし、これからはこの図式が通用しなくなってくるのですね。

新浪 クロスボーダーの大型買収などでは、そのやり方は通じないのです。相手のトップに対して、自分の考え方をしっかり伝える。下が行ったとしても、はい、はい、とうなずくだけですから。


●経営者として大きな世界と接点を持つ


神藏 そうすると、例えば、アングロサクソンのロジックをユダヤの人に分かるようなロジックに自分で組み替えたり、例え話も彼らが分かるものに変えないといけないから、そこではやはり哲学やコンセプトを語らなければいけませんね。

新浪 すごくおっしゃる通りです。それが重要です。おっしゃるように、マットCEOにしても、そういうリベラルアーツに非常に関心を持っていた人で、歴史観だとかそういうものも持っていましたから、最後のところで理解するスピードがすごく早かったと思います。いい人を得たと思います。

 一方で、歴史からすると、やはり能力がないボスに人は付いていかないのです。そのために、例えば私はアメリカの経団連のBusiness Councilのメンバーにもなりましたし、ダボス会議など、彼の持っている接点よりももっと大きな世界と接点を持たないといけないと思いました。地位としてはボスだけれども、本質的にあなたよりも分かっていません、では駄目なので。ですから、DCに行っても、いろいろな議員に会って、直接さまざまな話をします。日本のTPPの話など、いわゆるグローバルコンテキストの中で、「この人はもっと広い視野で見ている」と思ってもらえるように努力しています。そういう位置付けにしないと、大体、向こうの...
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