●部下からの「異見」が組織存続の分かれ目
―― 前回のお話では、上からする「たすき掛け人事」のような、補佐役についても後継人材を育てていくこと。さらに上になればなるほど、自らのブレーントラストとして、多彩な人々を交えた知の集団をつくっていくことの重要性を、教えていただきました。
逆に、下の補佐役的な立場の人から、豊臣秀長の成功例や石田三成の例を見たときに、こういう人たちはどういう形で仕えていけばよろしいものなのでしょうか。
小和田 ひと言でいうなら、「五奉行」といわれたような人たちが、秀吉に「異見」が言えるような関係を持てていれば、まだ違ったと思いますね。「イケン」というのは、今は意味する「意」に「見る」の字を書きますが、昔は「異なる」に「見る」の字で、「異見（イケン）」と読んだ。だから、「殿、これは違いますよ」と言える人がどれだけ配下にいるか。それによって組織は永続するか、そこで終わってしまうかの、結構分かれ目になったと思います。
―― それを言える知恵といいますか。秀長の場合は3歳下の弟ですから、普通に言えたのでしょうけれども、「言う知恵」というのは何かあるものなのでしょうか。秀吉軍団に限らず、何かいい例というのは、先生、ございますか。
小和田 これは、武将たちの家訓などを見ても、「ちゃんとものを言える部下がいないと駄目」ということは、昔の人も考えています。
有名な例では、黒田官兵衛の息子の黒田長政が月に3回、家臣の意見を聞く会を開いた。普通は、例えば足軽が長政に何か言うときに、直接にはなかなか言えない。足軽の組頭とか足軽大将を経て家老に伝わり、家老からようやく長政に通じるわけですが、そのあたりを気づいていた長政としては、やはり生の声を聞きたい。直に聞きたいということで、そういう会を開いたわけです。
これなどは、非常に先見性があると思います。むしろ、下の声を汲み上げる。なにも補佐役でなくてもよく、もっと下の一兵卒でもいいわけですから、そういうものにもちゃんと聞く耳を持つということです。
●豊臣政権自滅の必然性とリーダーの役割
小和田 だから、秀吉の失敗は、最後に聞く耳を持たなくなってしまったがゆえに自滅したと、私は理解しています。
―― そうすると、やはりこれは部下の立場からはなかなか変えられるものではない。
小和田 ないですね。...
