●電気自動車へのゲームチェンジ時代に求められる選択肢
―― 電気自動車のようなイノベーションが多数起こり、自動車業界のなかにゲームチェンジの状況が出てくると、長期投資をしたい企業にとって、絶えず収益を求められるのはなかなか難しいですね。
西川 難しいでしょうね。特に自動車の業界では、投資をしてリターンが返るまでが長いです。とくにその頃は「電動化」が出てきたときで、これは一朝一夕に事が成るわけではない。そうすると一番難しいパターンで、徐々に徐々に投資をしながら、従来型の、つまりガソリンエンジンやディーゼルエンジンを徐々に徐々に減らしていく。そのために両方お金がかかってしまうのです。
そういう時代が長く続くことになると、これはかなり大変です。（2005年頃は）ちょうどそういう状況になりかねないところに向かっていく時期だったわけですが、どういうふうにそこを乗り切るかを戦略的に考えると、台数を伸ばすだけに注力するのではない選択肢もあったのではないかと思います。
―― なるほど。でも、すごい場面を経験されていますね。ルノーが（株式の）マジョリティを持っている部分だと、上げ続けている利益を落とす選択肢は確かに難しいですね。
西川 それは、われわれが勝手に考えたことかもしれません。ルノーも自動車会社ですから、それなりに同じような悩みを持っていました。ルノーが日産に口を出してディスターブ（disturb: 妨害）されるようなことは、決してなかったです。そういう意味では、パートナーとしては非常にやりやすいパートナーだったのではないかと私は思います。お互いに悩みも分かっているなかで、お互いに成果を出せばいいではないかという。43パーセントの株主とは言いながら、そういうスタンスを持っていましたからね。
―― すると、途中からゴーン氏が変わるわけですね。彼が変わるというか方向軸が少しずれはじめるというか。
西川 彼の最大の功績は、こういうグローバル・オペレーションをする会社としてのベースを作り上げたというところで、やはり将来に向けての最大の財産だと思います。今はそういう会社になっていますし、内部にはもちろん多様性も包含しています。一方で、彼が一番気にしていた「技術の日産」という技術の軸は脈々と生きています。将来に向けた大きな一歩として、その部分は彼だけがやったわけではないですけれど、彼のトリガーで全体が動いたという意味で、非常に歴史の上でも大きなところだと思うのです。
―― 元々優秀な人が集まった組織ですものね。
西川 では、そこから先はどういう方向に行くのかというところで、やはり規模が分かりやすいですから、さらにもう一回規模で引っ張ろうと考えたわけです。規模も大事なのですが、300万台を超えて、400～500万となったところで、600万、700万、800万と行くのは、今の時代を考えると少し難しかったのかという感じはします。
―― そこでもう1回ゲームチェンジを考え出して、違う絵を描いていれば、ずいぶん違った展開になったわけですね。
西川 「タラレバ」はないですけれども、遅まきながら今、次の世代のリーダーはそういうことをやっています。やはり、確かに台数だけを追うということではないやり方はあったと思います。ただ、では、それがいつからなのかというのは非常に難しいです。これは難しいですね。
●多国籍のトップマネジメントチームに必要なこと
―― 確かにこれは難しい話ですし、私は非常にもったいないと思います。カルロス・ゴーン氏というカリスマがいて、西川さんを含めてグローバルなことを分かっている人たちがボードにいるような会社でさえも、これだけうまくいくようになると「俺たちでやりたい」という極めて日本的な部分が出てくる。このへんが、日本のグローバル化が難しくなる部分なのかと感じる点です。
日産というのは、2019年のラグビーのワールドカップの日本代表みたいなものだと私は思っています。国籍は別にして、半分以上の人がアジアを中心とした連合軍みたいな感じで、あそこまでのパフォーマンスを出していくという。そういうかたちにでもしないかぎり、実は継続的に勝っていくのは、なかなか難しいのではないかというような感じがしています。
西川 やはり、日本人だけでやるのは、なかなか難しいと思います。それは間違いない。ある程度、混じり合ったトップマネジメントチームにする必要があります。トップが日本人である場合もあるでしょうし、そうではない場合もあると思いますが、お互いに必要性を認識し合い、リスペクトし合う状態で仕事が回るのが、恐らく日本企業が国際舞台で勝負する上では一番強いフォーメーションではないかという気がします。
それを実現する上では、恐らく日本人ではない皆さんが「アメリカ流でいい」「...
