●あとから見ると単純だが、中の人からは分からなかったこと
西川 ゴーン体制になって、生産、物流、購買というものづくりの軸を（地域横断でグローバルに）通し、それとは別に、販売を直接つなげた地域ごとの「マネジメントコミッティ」をつくりました 。これで少なくとも仕組みとしては、「そうか。そう仕事をすればいいのか」ということが、もう少し、はっきりと見えてきました。
（ゴーン体制で）やったことは、あとから考えてみると、比較的単純なことだと思うのですが、当時の日本人の目には「どこから手をつけていいか、なかなか見えてこなかった」ということではないでしょうか。
―― あとから見ると単純だけれど、実際に中の人から見ると分からなくて、いろいろ試行錯誤しながら、どんどん悪化していく。そのときに、ちょうどいいタイミングでゴーンさんが出てくるという。
西川 そうだと思います。
―― そうですね。深刻な反省はしていたけれども、自分たちはどうしていいかわからないという、ちょうどいいタイミングだったわけですね。
西川 ですから、「その力をある方向に持っていけば絶対にすぐ回復するはずだ」という確信は、相当早い段階で持ったのではないでしょうか。
―― そうでしょうね。やはりそれだけ苦しんできたからですよね。
西川 そうだと思いますね。日産の場合は、海外投資は非常に早かったです。その分、他の皆さんより先へ行かなくてはならなかったのですが、逆になってしまった。収益がこうなって（下降して）しまったということですから、そのキャッチアップがかなりのスピードで進んだということでしょうね。
●分かりやすい共通の定義で、分かりやすい共通の目標を設定する
―― （ゴーン体制では）クロスファンクショナルチーム（Cross Fuctional Team: 経営課題を解決するため、部門や役職を横断して人材を集めて構成されるチーム） をつくってから、リバイバルプラン（日産リバイバルプラン: NRP）の発表まで、ものすごい速さですよね。最初に面談をして、クロスファンクショナルチームを選んで、リバイバルプランに持っていくまでを、半年くらいの時間軸で行く。しかも削ぎ落として削ぎ落として、ものすごくシンプルなかたちにしていく。あそこが、経営者のある種の技法なのでしょうか。
西川 技法というか、いろいろと抱えている状況には、やはりいろいろ...
