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●自分たちの心に火がついた3つの要因

田村　難しいのは、社内でそのような（理念を実現していくような）構造をつくることです。講演でよく「どうやったら部下にやる気を持たせられるのか」と聞かれますが、実は私は、部下にやる気を持たせようとしていなかったのです。それどころではなくなってしまったのです。あまりにもキリンビールが売れなくなったので。

　2年前に当時の（高知支店の）メンバーを集めて、「なぜ私たちは心に火がついたのか」を聞いたことがありました。東海地区のメンバーもそうだったのですが、皆が共通して、3つの点を挙げていました。

　1つは、自分たちで考え、自分たちで行動ができたこと。すなわち、自己決定権を完全に持つことができた。これは、当たり前の話です。

　2つ目は、リーダーがぶれなかった、組織がぶれなかったということです。組織の一貫性は大事で、これがぶれると非効率になってしまいます。

　組織の一貫性があった、リーダーがぶれずに済んだことと、自己決定権を持てたということの原因は同じです。理念と戦略、ビジョンが決まっていたからです。「四国のお客様に、とにかくキリンを飲んで喜んでもらう。そのためには、キリンビールがどこでもある状態をつくる」。決めたのは、これだけです。後は全部、社員が自分たちで決めて動いていったのです。なぜなら、市場が全部違うから、得意先が全部違うからです。そうすると、完全に自己決定権を持つことができるのです。

　それまでは本社の指示の奴隷でした。本社の指示はいろいろとあります。キャンペーンや商品など、いいものもたくさんありました。その奴隷になるのではなく、「本社の指示を活用して四国のお客様に喜んでもらい、幸せにするのだ」と考えた。これで、完全に自己決定権を持つことができたのです。上位概念が決まっていたからです。

　ぶれずに済んだのも、そのためです。活動内容は頻繁に変わっていました。ただし、変えた理由を説明ができます。「先週より今週のやり方のほうが、お客様は効率的に喜んでくれる。だから変えるのだ」と。これは、部下から見ると全くぶれていません。

　本社からいろいろな指示がくることに対しては、「これは徹底してやろう」「これは、そこそこやろう」といったように……。

――　その仕分けをするわけですね。新商品のAキャンペーン、Bキャンペーン、Cキャンペーン...