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●暗黙知と形式知のスパイラルアップによって知識が生まれる

　シリーズ内でも以前に引用しましたが、ここで再びトヨタの奥田会長の言葉を引用します。

「IT化により、暗黙知だったものが形式知に移っていくことが出てくるかもしれません。しかし、移っていくけれども、新しい暗黙知もどんどん出てくるわけです」

　だからこれは自動的に出てくるわけではなく、暗黙知の蓄積を強調した共同化をきちんとやらないと出てこないのです。

　そして暗黙知が出てきます。

「当時の社長の渡辺は、暗黙知と形式知がうまくスパイラルアップしていくことで向上する」

　つまり暗黙知だけあっても、形式知だけあっても、駄目なのです。暗黙知と形式知のスパイラルアップで新しい知識ができるということになるわけです。

●日本ロシュにおけるSECIプロセスの事例分析

　もう一つ、SECIプロセスの一例を説明します。

　これは日本ロシュという製薬会社でやったプロジェクトです。ロシュはスイスにある製薬会社で、日本ロシュはその子会社です。その後、ロシュは中外製薬を買ったので、日本でのオペレーションは今、中外製薬の方がやっています。だから日本ロシュという会社自体はもうないのですが、この日本ロシュがまだあった時に、実は社長直轄の「名人芸移植プロジェクト」というものがあって、彼らは「Super Skill Transfer（SST）」と呼んでいます。何かというと、薬の営業はMR（医薬情報担当者）が行うのですが、このMRのスキルは非常に暗黙知ベースで、いわば先ほどからお話ししている営業スキルなのです。これは個人によって、ものすごく大きな差があります。

●薬の営業は四段階に分けられる

　これが優秀なMRと平均的なMRのスキルを比較したものです。MRの活動は四段階に分かれていて、最初は製品や学術知識を取り入れます。この薬はどういう薬で、どういう病気が、どうしてこういう病気が起こって、なぜこの薬は効くのかという知識がないと営業活動できないので、その知識を取り入れる段階です。

　次にターゲティングといって、どのお医者さまに話に行くのか、あるいはどこに話に行くのか。医者の世界はいろいろ複雑なので、最初に話に行く人を間違えると、後...